優(yōu)衣庫的逼格，十元店的價位。其老板也有言：蘇寧在我眼里一分錢價值都沒有……到底是什么模式和底氣讓他放出這樣的話，來看今天的文章，聽聽名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富是怎么“坦白”的……

一、線上在BAT，線下在我手

周末，我在宣武門崇光百貨目睹奇怪一幕：剛進門，幾位大爺大媽在化妝品柜臺前的大廳熱火朝天地踢毽子，而商場里顧客空空如也！一個新成語馬上蹦出來：門可踢毽。

零售實體店的命期到了？No，最近如果你常逛街，不會不知道一家叫名創(chuàng)優(yōu)品的百貨店：不到兩年，全球開出1100家門店，今年預(yù)計營收保底50億，沖刺60億；計劃到2020年開店6000家，其中一半在海外，營收破600億。

真正打動我的不是數(shù)字游戲，是店內(nèi)有點“沸騰”的感覺：五道口不到一平方公里的地方，名創(chuàng)優(yōu)品開了四家，不論早晚都有人排隊；每次去都能發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、新設(shè)計；店內(nèi)大屏幕滾動播放著旋轉(zhuǎn)中的地球夜景，上海、東京、巴黎、紐約、新德里等城市群閃閃發(fā)亮，“愛生活，愛名創(chuàng)優(yōu)品”的口號在店內(nèi)回蕩。

聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富，這位1977年出生的湖北小個子，一見面就向我們暴露“野心”：“今天全中國的線上流量已經(jīng)被BAT拿走了，線下流量在哪里?就在我手里。目前名創(chuàng)優(yōu)品一天進店人次接近500萬，路過者更不計其數(shù)。”

“更重要的是，我的主流客群是18到28歲的年輕女性。”接著，他“口出狂言”：“為什么蘇寧(編者注：指蘇寧線下店)在我眼里一分錢價值都沒有？第一，去蘇寧買東西的人都是不相信互聯(lián)網(wǎng)的人，顧客群老化；第二，蘇寧店面不少開在商圈偏僻地段及高樓層，曝光率不高，不像名創(chuàng)優(yōu)品都開在一流商圈的一流位置，讓人逃都逃不掉；第三，蘇寧賣的全是標準化產(chǎn)品，更容易被互聯(lián)網(wǎng)顛覆。”

據(jù)葉國富稱，雖然名創(chuàng)優(yōu)品最高商品單價不超過50元，一些萬達廣場里的單店業(yè)績排座次，第一優(yōu)衣庫，第二蘋果，第三就是名創(chuàng)優(yōu)品。

我問他：“名創(chuàng)優(yōu)品擴張這么兇，愿景是什么?”

思考幾秒后，葉國富蹦出一句話：“解放一代年輕人。”

“現(xiàn)在年輕人生活壓力很大，我們希望通過努力把物價降下來，好比過去10塊錢能買一盒飯，現(xiàn)在10塊錢能買兩盒飯外加一個雞蛋，年輕人幸福指數(shù)不就提高了嗎?”

我們聊了三個鐘頭，葉國富提及最多的一家公司是優(yōu)衣庫，“你知道優(yōu)衣庫在日本叫什么嗎？叫‘不要錢的衣服’，人家怎么做到的？”

我想加一個“好”字，如果有一天，名創(chuàng)優(yōu)品能成為人們口中“不要錢的好東西”，就更讓人振奮了。

二、實體店也能逆勢擴張？

葉國富2004年創(chuàng)立哎呀呀，2011年已在全國建店超過3000家，隨著互聯(lián)網(wǎng)沖擊了實體店，他最熟識的生意也在2013年遭遇瓶頸。名創(chuàng)優(yōu)品與傳統(tǒng)零售商究竟有什么不同？

葉國富說，傳統(tǒng)零售渠道過長、服務(wù)不夠標準、價格虛高，名創(chuàng)優(yōu)品“新”在什么地方：一是渠道的改變，名創(chuàng)優(yōu)品全部直營。

我撥通合作熱線了解到，投資一家名創(chuàng)優(yōu)品店平均在200萬元以上，投資人只管出錢，所有管理環(huán)節(jié)從頭到尾由名創(chuàng)優(yōu)品操盤。對投資人，名創(chuàng)優(yōu)品采取按日結(jié)算返還，每天38%的銷售額直接返還給投資人，讓投資人不直接開店就有開店當老板的感覺。

▲名創(chuàng)優(yōu)品廣州物流中心。目前名創(chuàng)全球共有七大物流倉儲中心：廣州、常熟、武漢、成都、廊坊、沈陽、西安。新疆在建。

二是品牌商對價格的影響。“傳統(tǒng)零售公司一般毛利在35%以上，比如森馬、安踏、美特斯邦威、特步等品牌，毛利基本在40%，名創(chuàng)優(yōu)品毛利多少？8%。按照傳統(tǒng)模式假設(shè)進貨1塊錢，中間商、品牌商、運營商加40%毛利，就是1塊4，到零售再加一部以上，水漲船高，那基數(shù)更高。而名創(chuàng)優(yōu)品只加8個點，就是1塊零8分，同時嚴格控制零售加價30%的上限，這樣終端價格就很低了，這是革命性的變化。”

企業(yè)低毛利如何生存？背后的邏輯關(guān)系就是依靠資本推動，利潤少就靠規(guī)模，規(guī)模小不行。“我做名創(chuàng)優(yōu)品可不再是‘小農(nóng)意識’，準備了將近10個億，過去那樣拿幾百萬做個項目是不行的。”

名創(chuàng)優(yōu)品等新零售業(yè)態(tài)的含金量比傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)高在哪？葉國富說，“三高”和“三低”，即“高效率、高科技、高品質(zhì)；低成本、低毛利、低價格”，做到這六個關(guān)鍵詞后，我的產(chǎn)品就可以像自來水一樣，讓消費者沒有壓力，想用就用。

今天很多人都說互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了大眾消費習(xí)慣，零售實體店完蛋了，我認為這是忽悠人?；剡^頭想想，互聯(lián)網(wǎng)是怎么打垮線下的？就是靠低價?；ヂ?lián)網(wǎng)省去了很多中間環(huán)節(jié)，客戶用腳投票，你價格高，自然離你而去，但如果線下能做到和線上同價，我相信消費者就會重新回歸線下，優(yōu)衣庫和名創(chuàng)優(yōu)品的逆勢擴張就是明證：在保證一定品質(zhì)的基礎(chǔ)上，誰把價格降下來，誰就能重新獲得市場。

我問葉國富，全球零售業(yè)，線下入口誰做得最好?

答：Costco，全球只有600多家實體店，但流量遠遠超過沃爾瑪。Costco規(guī)定，任何一件商品毛利率超過14%，必須一把手親自批準才能通過。Costco收入中，只有20%來自賣東西的利潤，80%利潤來自會員費。

名創(chuàng)優(yōu)品目前3000多個SKU，10元、20元是主流，葉國富想在五年內(nèi)，店內(nèi)商品單價最高不超過50元。“我走低價路線，希望做高客單量，現(xiàn)在8個點左右的毛利，我爭取將毛利控制在6個點，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。當然，也有可能通過嫁接其他方式來拓展營收面，比如我們自己的P2B互聯(lián)網(wǎng)金融(編者注：分利寶)和未來的跨境電商產(chǎn)品?，F(xiàn)在我們的微信公眾號已經(jīng)有1000萬粉絲，可以隨時從線下轉(zhuǎn)化到線上。”

名創(chuàng)優(yōu)品的成功，還有一點很重要，“時機”。我說他“抄”了幾個“底”，葉國富認為：第一，實體店面不景氣，店租下滑；第二，出口遇阻，供應(yīng)商消庫存壓力大，名創(chuàng)優(yōu)品可以低成本進貨。

葉國富還補充一點：“我們還抄了經(jīng)濟形勢不好的底，經(jīng)濟形勢越不好對我越有利，因為消費更理性，必需品更暢銷，優(yōu)衣庫就是上世紀80年代日本經(jīng)濟下滑時崛起的。”

三、四好理論+表情指數(shù)

葉國富說，未來企業(yè)要生存和發(fā)展，只有兩條路可走：要么通過科技創(chuàng)新殺出一片藍海，要么在保證一定品質(zhì)前提下，為消費者提供超低的價格。

葉國富說：“好的線下實體店往往具備產(chǎn)品好、價格好、環(huán)境好、服務(wù)好這4大特點，比如海底撈、外婆家，都開在黃金旺鋪，裝修有情調(diào)，服務(wù)到位，菜品精致，還是大眾價格，如果一家餐廳做到一流的環(huán)境、一流的服務(wù)、一流的產(chǎn)品和五流的價格，門口沒有不排隊的。我去外婆家吃飯，三菜一湯，40幾塊錢搞定，那么好的環(huán)境、那么好的服務(wù)，過去哪兒敢想？”

任何線下店如果能做到這‘四好’，都能吸引大量流量。葉國富說，名創(chuàng)優(yōu)品的店面是國外設(shè)計師設(shè)計的，貨架是給LV生產(chǎn)貨架的工廠生產(chǎn)的，服務(wù)員很和善，從不勸購，最近，名創(chuàng)店里新上架了一款女士背心，標價25元，而同等質(zhì)量相似款式的在其他商場卻標價79元左右。

葉國富曾對雷軍講，名創(chuàng)優(yōu)品的目標是，將產(chǎn)品賣到同行價格的三分之一，別人賣100我賣30，別人賣30我賣10塊，不能比別人便宜三倍，對顧客的沖擊力就不夠，就無法讓顧客尖叫。

他說自己最大的愛好是逛街——通常只逛不買。他發(fā)明了一個詞：“顧客表情指數(shù)”：他經(jīng)常在店里觀察，一名顧客買完單到走出店門那五六步的面部表情，如果一邊翻騰購物袋里的商品一邊面露喜色，說明買的很爽，說明你的商業(yè)模式可行，如果面無表情或者面露難色，說明他對這次購物產(chǎn)生懷疑。

“商業(yè)成敗的核心，就是在收銀臺到門口這5步距離消費者臉上的表情，顧客挑選商品伸手的那一刻，就決定一個企業(yè)的生死。”葉國富說，做企業(yè)其實沒什么高深的理論，最本質(zhì)的就是洞察和滿足顧客。

▲每次進店都有新產(chǎn)品，圖為各種設(shè)計的抹布

四、干毛巾里擰水

過去幾年，葉國富頻繁在全球，尤其是日本考察零售業(yè)，一件事刻在他腦子里：2008年全球金融危機爆發(fā)，日元貶值，以性價比著稱的豐田汽車賣得極火，當年豐田汽車一家利潤比中國汽車業(yè)總利潤還高，豐田老總接受記者采訪時卻說：這不是好現(xiàn)象，因為他不希望讓員工認為企業(yè)賺錢很容易，然后養(yǎng)成惰性，忘了初心。

“這是什么境界啊!一般老板爽死了！”談到這兒，葉國富嗨了：“豐田老總卻說高利潤不是一件好事，豐田有句話講得好，企業(yè)利潤要像干毛巾里擰出水來，注意，是干毛巾不是濕毛巾喲，豐田甚至?xí)鲃酉麥p利潤，避免人浮躁，無法專注品質(zhì)的精進。”